Rundbord”Arkitektvirksomhed. Strategies for Success”blev afholdt inden for rammerne af Zodchestvo-festivalen den 18. oktober 2016 og blev organiseret i fællesskab af Union of Moscow Architects og Archi.ru. Samtalen blev deltaget af lederne af seks succesrige bureauer, der er oprettet i løbet af de sidste 15 år og har opnået professionel anerkendelse. Dens essens er at diskutere oplevelsen af at udvikle forretningen med designworkshops på det moderne marked. Nedenfor er en videooptagelse og transkription.
Elena Petukhova: God aften! Vi kaldte vores runde bord “Arkitekturvirksomhed. Successtrategi . Navnet er mere typisk for forretningskonferencer og møder i udviklingsmiljøet. Men i dag er projektpraksis ikke meget forskellig fra almindelig forretning. Hvis vi tidligere talte om arkitektoniske bureauer som en slags kreative organisationer og om arkitekter som skabere, demiurges, der lever og tænker på det høje, om oprettelsen af nogle ideelle bygninger, om ideelle proportioner og former, nu er virkeligheden asdfkmbvbtuiua, at arkitekten, især lederen af bureauet, er tvunget til at tænke og løse ganske verdslige problemer uden at glemme kreativiteten og hans mission. Jeg håber, vi vil tale om, hvordan dette kan kombineres.
Vi har selvfølgelig også arkitektoniske stjerner i Rusland. Dette er en kohorte af meget berømte arkitekter i alderen 50 år og derover. Vi kender dem alle godt. Og disse arkitekter startede, oprettede deres egne bureauer, opnåede succes i helt andre tider. Nu har konjunktur- og markedslove ændret sig meget alvorligt. Både dem, der startede for 10-15 år siden, og dem, der starter lige nu, skal bruge helt andre teknologier og løse helt andre problemer.
For at komme tættere på nutidens realiteter inviterede vi repræsentanter for en lidt anden aldersgruppe til at tale. Dette er arkitekter, der, som det ser ud til, allerede har opnået meget i deres erhverv, de har alle vellykkede arkitektoniske bureauer. Men det vigtigste er, hvad de stadig skal gøre. Mest sandsynligt er det disse arkitekter, der vil bestemme, hvordan vores byer vil se ud, hvordan de mest interessante bygninger vil se ud.
Som det viste sig, er der blandt vores inviterede gæster en klar opdeling i dem, der grundlagde deres forretning i begyndelsen af 2000'erne, og dem, der organiserede deres arkitektoniske bureauer efter den økonomiske krise i 2008. Derfor har vi bestemt rækkefølgen af forestillinger i kronologi. Og først vil jeg give ordet til Yuliy Borisov, chefarkitekt og partner for UNK-projektets arkitektbureau, der blev grundlagt i 2000. Det ser ud til, at det var et godt tidspunkt at oprette et arkitektkontor. Men der var nogle vanskeligheder på markedet. Så vidt jeg husker, var der praktisk talt ingen stor arkitektur, hovedordren gik gennem en privat klient, designinstitutter eksisterede stadig og arbejdede aktivt, og der var ikke så mange nicher tilbage for en ung arkitekt til at starte sin egen virksomhed og udvikle sig det. Hvordan det var?
Yuliy Borisov, UNK-projekt: Det var sjovt. Grundlæggerne af bureauet var mig og mine partnere - Nikolai Milovidov og Yulia Tryaskina, som vi studerede sammen med ved Moskva Architectural Institute. På det tidspunkt kiggede ingen på kvaliteten af arkitekturen, ingen var interesseret i den. Dybest set var der en interesse, hvis vi taler om stor arkitektur, i at komme ind i magten, blive enige om forskellige TEP'er og bygninger. Og i den henseende har vi valgt en principiel position for os selv: Vi vil gøre noget af høj kvalitet. Og på det tidspunkt var der et meget interessant marked - et privat marked. Han var stigende, han var ny. Og markedet for kommercielt interiør. På begge markeder har vi nået ganske gode højder i løbet af denne periode, bygget alt, hvad vi kunne, ønsket at blive realiseret og gik videre. Oprindeligt lavede vi udstillinger, private interiører, huse, hytter, virksomhedsinteriører, små bygninger, renoveringer. Nu arbejder vi allerede på omfanget af store multifunktionelle komplekser og byplanlægning. Jeg kender alle de typologier, som en arkitekt kan arbejde med. Dette er både et plus og et minus. Jeg ved i detaljer, hvordan man skruer gipsvæg og installerer dørhåndtag. På den anden side ved jeg, hvordan man laver en byplanlægningsskala. Men dette er en lang proces. Derfor, når du selv bestemmer, hvordan du vil bevæge dig, er det bedre at straks sætte dig selv et slags mål på forhånd. Dette er mit råd.
E. P.: Din private arkitektur var fremragende, og du har været og stadig er en af de førende på markedet for virksomhedsindretning. Hvorfor opstod spørgsmålet om at gå ud over disse typologiske grænser? Var det ambition, eller var der en følelse af, at der er et problem i arkitektur, som du kan løse?
Julius Borisov, UNK projekt: At gå tilbage til forretning og succes, den første regel er kærlighed. Kærlighed skal være for dit arbejde. Og i dette tilfælde skal du altid forstå, om du kan lide at gøre dette eller ej. I private ordrer udtrykte alt, hvad der er muligt, som kunstner, jeg har gjort. For mig var det en bestemt fase gået. Og så fortsatte jeg. Mest sandsynligt var det en intern udfordring snarere end eksterne omstændigheder.
E. P.: Hvordan fik du den første ordre, der blev den meget grænse for dig, da UNK-projektet nåede et helt nyt niveau?
Yuliy Borisov, UNK-projekt: Den første ordre på en byplanlægningsskala var en konkurrence: Skolkovo, Technopark D2. Der var omkring 350 deltagere i den første internationale turné. I det andet var der omkring 20 finalister. Det var en hård konkurrence.
E. P.: I det har du kombineret din sædvanlige typologi af et lille kompakt hus tæt på privat arkitektur og en udgang til nogle byplanlægningsløsninger. Hvor svært var det?
Yuliy Borisov, UNK-projekt: Vi deltager i mange konkurrencer, og for os er dette den normale måde at modtage ordrer på. Dette er vores strategi. I konkurrencer ser vi altid på, hvad hovedopgaven er. I netop denne konkurrence var opgaven ret dialektisk. På den ene side var det nødvendigt at skabe et meget behageligt miljø, på den anden side var densiteten for en lav bygning uoverkommelig. Søgen efter løsninger og bragte os til ledelsen. Og nu, som vi kan se, er konkurrencepolitikken ikke anderledes. Der er tekniske opgaver til konkurrencen, detaljerede beskrivelser, men ingen vil nogensinde sige, men hvad er problemet, hvad skal du gøre i dit sind, hvilket puslespil du skal løse.
E. P.: Skal du gætte på en eller anden måde? Fungerer evnen til at læse mellem linjerne her?
Yuliy Borisov, UNK-projekt: Dette er evnen til at tænke. Jeg bliver ofte spurgt: en arkitekt er den, der tegner facader, planlægger? Og jeg udledte selv tanken om, at en arkitekt er en person, der organiserer visse processer i rummet. Ingen undtagen arkitekten kan forstå, hvilken form for proces og rum der er. Ingen kunder kan formulere denne opgave klart og tydeligt.
E. P.: Så konkurrencerne fungerede i dit tilfælde? Du har en hel række sejre i konkurrencer, og du modtager ordrer på denne måde.
Yuliy Borisov, UNK-projekt: Ja, det var vores sats, det var smertefuldt, for i et af årene havde vi, hvis vi taler om forretning, minus 25 millioner rubler i konkurrencer, selvom de for det meste blev betalt. Og alligevel ved vi tydeligt, hvor mange penge vi bruger, vi tæller folk med uret. Og det var vores investering. Og når mine kolleger spørger mig, om det er værd at deltage i konkurrencer, siger jeg: det er det selvfølgelig. Men du skal have en vis økonomisk pude. Og da vi havde styrke i de segmenter, hvor vi opnåede succes - virksomhedsinteriør, detailinteriør, private - foretog vi geninvesteringer i konkurrencer. Men enhver konkurrence er som sport. Dette er en dyr fornøjelse. Ligesom Formel 1. Motorerne er dyre, hjulene er dyre, og for at vinde Formel 1 skal hvert af disse elementer være de bedste. I dette tilfælde er det mest værdifulde, der kan være mennesker. Vi bruger målrettet penge ikke på PR-forfremmelse, ikke på nogle legetøj, men vi investerer målrettet i mennesker. Vi mener, at dette er vores hoved- og udgiftspost, men også en indtægtspost.
E. P.: Hvis vi begyndte at tale om investeringer, så vidt jeg ved, var det en åbenbaring for mig: UNK-projektbureauet var en af de første på markedet, der henvendte sig til et professionelt PR-bureau med en anmodning om at overtage tjenesten. Dette var ret usædvanligt for markedet.
Yuliy Borisov, UNK-projekt: Vi prøver at gøre alt professionelt. Og ethvert af forretningssegmenterne - enten det er vores insider eller outsourcing, ansætter vi professionelle medarbejdere. Ligesom i arkitektur forsøger vi at tage de bedste fremgangsmåder, de bedste designteknikere og specialister. Det er det samme i erhvervslivet - vi sammensætter et team af de bedste mennesker. I dette tilfælde afholdt vi et tilbud, tog et hold, der garanterede os den bedste kvalitet, og de blev ansat.
E. P.: Opdagelsen er, at arkitektbureauet besluttede at begynde at promovere sig selv. Af en eller anden grund er arkitekter meget skeptiske over for selvfremmende, kender ikke disse teknikker og forstår ikke hvorfor de skal gøre det. Det menes, at hans projekter taler for arkitekten, og hvem der er brug for, vil forstå. Er du uenig i dette synspunkt?
Yuliy Borisov, UNK-projekt: Hvis vi tager den mest succesrige arkitektoniske praksis som et eksempel, så kender teamledere PR og selvfremmende teknikker bedre end PR-agenturer. Vi arbejder meget med udenlandske bureauer - der er det nøjagtigt det samme værktøj for en arkitekt som ethvert BIM-design, projektledelse, den samme PR-teknologi. For dem er dette standardsproget for kommunikation med samfundet, det professionelle samfund og med kunderne. Den arkitektoniske forretning adskiller sig ikke fra andre. Et andet spørgsmål - du sagde, at arkitektvirksomheden, efter at være blevet en virksomhed, ophører med at være kunst. Jeg er sandsynligvis grundlæggende uenig med dig, for efter min mening bliver bare almindelig forretning ofte kunst og nærmer sig arkitektur.
E. P.: Det vil sige, det er på ingen måde at miste denne kvalitet, er det værdien af erhvervet?
Yuliy Borisov, UNK-projekt: Jeg tror, at en arkitekt har en så multifunktionel hjerne og tankegang, at han løser forretningsproblemer meget let. Der var ord som omstruktureringsarkitekt, nu er der en forretningsarkitektur. Alle disse ord taler om det. Jeg har faktiske beviser for, at arkitekter ofte meget let overhaler professionelle ledere i strategiske opgaver.
E. P.: Vi fortsætter vores samtale, og jeg vil gerne give ordet til Denis Kusenkov, Arteza landskabsfirma. Da jeg forberedte mig på rundbordsbordet og tjekkede datoerne for grundlæggelsen af arkitektfirmaer, fik jeg til min overraskelse, at virksomheden Arteza blev grundlagt i 2002. Hvorfor overraskede det mig? For på trods af min ret alvorlige dybe fordybelse i det arkitektoniske marked lærte jeg om Arteza for kun 2-3 år siden og var overbevist om, at dette var et af eksemplerne på en sprintstart; et interessant lyst hold er dukket op, de gør et godt stykke arbejde, de udforsker et nyt marked i bølgen af interesse for offentlige rum og rekreative områder i byen. Men faktisk har bureauet eksisteret i lang tid, 14 år, og tilsyneladende i samme periode har virksomheden gennemgået en vanskelig udviklingsvej. Hvad var funktionerne inden for landskabsarkitektur, er der nogen?
Denis Kusenkov, Arteza: Al landskabsarkitektur består desværre af funktioner. Jeg er en af de få mennesker ved dette bord, der ikke er direkte relateret til arkitektur. Jeg behandler dette firma som en forretningsmand. Og på et tidspunkt investerede jeg i det, og jeg behandler det som en virksomhed. Det er klart, at jeg ikke ville have gjort dette, hvis det ikke var for mig oprigtigt interesseret, og jeg ville ikke være stolt af, hvad vi får ved produktionen. Men jeg er en person med en økonomisk uddannelse, der har været i markedsføring i 20 år. Bare for at gøre det klart - jeg var vicepræsident for Alfa-Bank, direktør for afdelingen for Rusnano for public relations, mit sidste projekt var åbningen og afslutningen af de olympiske lege, og her er jeg i landskabsdesign. For mig er dette en forretning, jeg ser på dette aktivitetsområde som forretningsmand, jeg leder efter muligheder i det til en vellykket udvikling af virksomheden i fremtiden.
Men ved at gå fra selvreklame til detaljer startede vi i 2002 med venner - vi er fire partnere - hvoraf tre er professionelle landskabsarkitekter, der har været i erhvervet i 20 år. Vores forretning udføres med deres hænder og hoveder. Som jeg husker nu, lavede min ven og jeg en ramme ud af et metalhjørne, fordi vi ikke kunne bære rullen, som blev vridet, til kunden. Den første legeplads, vi samlede på min dacha. Fyrene tegnede, jeg gik til klienter mellem møderne i Alfa-Bank. De tegnede straks et projekt, tog en skovl i deres hænder. Dette er en succeshistorie fra bunden op. Sandsynligvis en illustration af tro på det, du gør, kærlighed til det, du gør. Selvom jeg begyndte med det faktum, at dette er en forretning, men kernen i al denne aktivitet er en kærlighed til erhvervet og et oprigtigt ønske om at ændre miljøet omkring mig. Det hele startede med private genstande, og nu har vi mange af dem, bare i vores portefølje i dag er genstande på 6, 10 hektar, der ofte overgår budgettet for enhver byobjekter. Nu har vi omkring 30 ejendomme i vores portefølje, hvoraf halvdelen er private ejendomme og halvdelen er offentlige. Vi designer og implementerer samtidig genopbygningen af Luzhniki Olympic Complex, designer Skolkovo, Nagatinskaya Poyma Park og deltager som eksperter i DillerScofidio + Renfro konsortiet i Zaryadye Park.
E. P.: Dagens krav til landskabspleje, til arbejde med offentlige rum, kræver en helt anden professionel bagage end hvad der var nok til landskabsdesign for 20 år siden. Hvordan løser du problemet med personalet?
Denis Kusenkov, Arteza: Selvfølgelig, som en kollega sagde her, er personale grundlaget for en virksomhed. Du har muligvis ikke et godt kontor, har et nul niveau af anerkendelse, men samtidig en succesrig virksomhed med et godt team. Vi holder aldrig op med at lede efter mennesker. Nu er vores teams struktur som følger: Vi ansætter ca. 25 landskabsarkitekter. Strukturen i vores forretning er struktureret efter gruppe. Vi har 6 arkitekter, vi kalder dem GAP'er inde, de er som gruppeledere, der allerede har deres egen specialisering. De vælger allerede mennesker til sig selv og til de projekter, der findes. Vender vi tilbage til dit spørgsmål: vi leder efter personale, landskabsområdet i Rusland er et af de mindst udviklede, både med hensyn til uddannelse og med hensyn til praksis, professionalisme i bred forstand. Markedet er umoden. Derfor er der en ret hård konkurrence, et ustruktureret marked, mangel på personale, men på samme tid er der et enormt potentiale. Som vi forstår, er ethvert tomrum, ethvert vakuum i erhvervslivet et potentiale for udvikling, et potentiale for vækst.
Vi deltager i konkurrencer sammen med udenlandske partnere. Og en af de retningslinjer, som vi giver vores arkitekter, er, fyre, vi lærer: vi lærer fremgangsmåden, vi lærer processen, vi lærer præsentationen. I princippet lærer vi at udføre arbejdskompetence. Vores undersøgelse gennemsyrer alle vores aktiviteter. Naturligvis går fyrene også på forretningsrejser til partnernes kontorer, udveksler information og får dermed ny erfaring.
Vi taler om forretning, og nu skal jeg skræmme dig lidt med penge. For at vores firma skal eksistere, eksisterer det simpelthen fysisk, og folk modtager løn, så vi betaler for elektricitet, sidder på kontoret, der er brug for titusinder af millioner rubler. Jeg er nødt til at tjene flere titusinder af millioner rubler om året for at min virksomhed bare skal eksistere. Selvfølgelig kan dette knyttes til en slags motiverende program: lad os sende dig til praksis. Men det er bedre at betale en god løn, medarbejderen selv går og får en praktikplads, rejser rundt i London, rejser gennem de bedste parker. Du skal altid balancere. Alt dette er inden for rimelige grænser. Folk lærer, folk udvikler sig, hvis de har brug for det, og de gør det alene med succes.
E. P.: Hvordan opstod dit kvalitative spring?
Denis Kusenkov, Arteza: Vores kvalitative spring skete takket være to personer, der ikke arbejder i vores organisation, men som alle kender - Sergey Kuznetsov og Sergey Kapkov. De åbnede et nyt segment af markedet for landskabspleje, specielt til parker. Vi er et kommercielt firma, et privat firma, vi besvarer forespørgsler. En klient skal komme til os og sige: Jeg vil lave en have, jeg vil lave en park, en herregård, hvad som helst. Her opstod en anmodning, vi, som andre kolleger, der udviklede sig fra interiør eller noget andet, forstod, at et nyt markedssegment åbnede sig: enten ville vi komme ind der, eller et andet firma ville komme ind. Og vi følte styrken i os selv, vi ønskede at øge personalet. Der er også en vis social ringeklokke, som selvfølgelig er dejligt at lave en smuk have og legemliggøre alle dine ideer, men når en familie på 3-5 personer bruger den, er dette en historie, og når du laver en park hvor hundredtusinder af moskovitter går, er byboere en lidt anden historie. Markedet er åbnet, vi lærer sammen med det, vi vokser, vi erhverver nye specialister. Der kommer mennesker, der ser, hvad vi er, og hvilket potentiale denne virksomhed har, og som ønsker at arbejde sammen med os. Det vil sige, det er en hel snebold, en ny absolut ny vektor, og den kommer til udtryk i det offentlige felt. Vi kunne ikke tale om milliardærens ejendom, så ingen kendte os, og der var ingen publikationer i medierne. Der er en mere åben historie her, mere PR, mere aktivitet. Faktisk er alt simpelt her.
E. P.: Hvis vi går lidt længere ud over grænserne for rent fagligt kendskab, krævede det at nå nye grænser sandsynligvis udvikling af virksomheden, introduktion af nye afdelinger. Hvordan løste du dette problem?
Denis Kusenkov, ArtezaA: Jeg har ikke sagt om en ting mere. Vi er ikke kun et arkitektkontor, vi er også en virksomhed, der bygger alt. 50% af de mennesker, der arbejder for os, er mennesker, der er direkte involveret i byggeri. Ud over det faktum, at vi skal finde de relevante kvalifikationer hos arkitekter, estimatorer, der kan arbejde med bypriser, med bystrukturer, er vi stadig nødt til at finde et byggefirma, der kan implementere alt dette. Vi kigger ikke i landskabsfeltet, vi leder efter folk i byggebranchen. At lære at plante træer er meget lettere end at lære at lægge netværk, bygge korrekte veje og udføre asfaltarbejder.
E. P.: Og at arbejde med en budgetordre er også en vanskelig historie?
Denis Kusenkov, Arteza: Fra rentabilitetsperspektivet er byen selvfølgelig meget værre end private erhvervsdrivende, dette er en balance. Men hvis vi går i denne retning, hvis denne dør åbner sig foran os, som foran forretningsmænd, ville det være dumt ikke at prøve og ikke komme ind. Samtidig gentager jeg, at penge ikke er primære inden for dette aktivitetsområde. Vi ønsker at få erfaring, erhverve kontakter.
E. P.: Samarbejde med arkitekter. Landskabsdesignere og arkitekter, hvordan er forholdet bygget her?
Denis Kusenkov, Arteza: Ingen af arkitekterne ville nægte at designe en have. Men ingen landskabsarkitekt forpligter sig til at tegne et hus. Problemet er, at vi beder arkitekter om altid at adskille disse ting tydeligt - haven skal designes af professionelle landskabsarkitekter. Desværre er dette ikke altid tilfældet. Samtidig blev de bedste genstande, vi lavede, de præsenteres på vores hjemmeside, skabt netop i alliance med arkitekter, når alle lavede sine egne ting, og alle hørte hans kollega, hans partner. I dette tilfælde modtager kunden resultatet af højeste kvalitet.
E. P.: Vi går videre til vores næste deltager BuroMoscow. Bureauet blev grundlagt i 2004. Da BuroMoscow blev oprettet, så vidt jeg ved, var der tre af jer.
Julia Burdova, BuroMoscow: Først og fremmest vil vi sige tak for dette spørgsmål - hvad er succes. Dette spørgsmål tillod os at spekulere på, om vi har succes, og hvad det betyder for os. Vi blev grundlagt som et bureau i 2004. I starten havde vi 4 partnere: mig, Olga og vi havde 2 tyske partnere. Vi begyndte at arbejde med det samme med temmelig store projekter, vi havde ikke et sådant pre-lanceringssted i form af arbejde på hytter eller interiører. Vi blev inviteret af KROST-firmaet, Olga og Andreas kom fra Holland, hvor de arbejdede i det øjeblik. På det tidspunkt havde vi allerede kendt hinanden i mange, mange år, havde jeg en privat praksis. Således blev BuroMoscow født. Men i denne sammensætning varede vi ikke længe. I et år var vi fire, så i tre år var vi tre, og skæbnen besluttede, at i slutningen af 2008 var Olga og jeg partnere. Et vellykket partnerskab er efter vores mening den vigtigste komponent i succes. Du bruger mere end halvdelen af dit liv på arbejde, og den måde, kontoret er bygget på, skyldes i vid udstrækning en sådan vellykket forening. Vi ved, at partnerskaber kan være forskellige, nogle gange ender de i fuldstændig skilsmisse og fiasko. Dette er altid en meget smertefuld tilstand. Vi tror, vi er heldige.
Olga Aleksakova, BuroMoscow: Partnerskab er ikke kun to personer, men også et team. Alle talte om, hvor svært det er at rekruttere medarbejdere. Nu, endelig, efter så mange år, har vi et hold, der er fuld af entusiasme, et team, der gør ethvert job med umenneskelig entusiasme. Vi har meget, meget, meget få arkitekter i Rusland. Derfor er hver talentfuld medarbejder, der plus, passer godt ind på kontoret, simpelthen sin værdi i guld. I Europa er der et andet problem efter krisen, de har i gennemsnit flere talentfulde, fremragende, veluddannede mennesker, men ingen arbejder efter kl. 18.00. Entusiasmen fra 90'erne til 2000'erne, da alle arbejdede på berømte kontorer, døde om natten, det hele gik forbi. Vi har måske lidt mindre valg, men der er meget entusiasme.
E. P.: Lad os gå tilbage til den kunde, der startede BuroMoscow. Så vidt jeg forstår, taler vi om KROST-firmaet. Du har arbejdet med ham i meget lang tid. Har du andre kunder? Kunne du have råd til at arbejde ikke kun i retning af boligarkitektur, eller var boligarkitektur dit valg, en bevidst specialisering af dit kontor? Hvordan definerede du din typologiske niche?
Julia Burdova, BuroMoscow: På det tidspunkt var vi meget lidenskabelige med industrielle boliger. Dette er en opgave, som ingen udførte dengang. Det var en kraftfuld proces, hvor du deltager, og du ser, hvor hurtigt du ændrer byens ansigt. Det hus, der i første omgang var et panelhus, der syntes absolut håbløst, som intet kan gøres med, fik uventet en helt ny kvalitet. Dette øjeblik gav os en masse energi. Vi kogte i dette i lang tid, du kan ikke slippe af med det så let. Derefter sluttede vores forhold brat, så begyndte en ny fase. Vi indså, at der ikke kun er industrielle boliger, at det er muligt at engagere sig i projekter, der ikke er så gigantiske, men dem, hvor andre facetter kan afsløres.
E. P.: Jeg forstår perfekt, uanset hvor interessant et emne er, uanset hvor lidenskabelig du er, er det stadig ret vanskeligt for en arkitekt at håndtere kun en typologi. På hvilket tidspunkt blev du træt? Hvordan fik du nye ordrer?
Julia Burdova, BuroMoscow: Jeg tror vendepunktet er sejren i konkurrencen om Triumfalnaya-pladsen. Vi har mestret et helt nyt aktivitetsniveau. For det første har vores kontor en ny niche - landskabspleje, byrum. Vi indså, at vi kan gøre meget. Vi positionerer os ikke som et bureau, der har en klar specialisering, i dette tilfælde fokuserer vi primært på interessante projekter og på den kunde, som vi skal arbejde sammen med. Hvis noget kemi vises, vises der interesse, og det er gensidigt, så forstår vi, at vi kan gøre alt.
E. P.: Jeg så lige, at du har i din portefølje og hyttebyer og private huse, interiører og metrostationer. Største rækkevidde. Hvilke af disse tror du kan blive din specialisering? Eller nægter du nu kategorisk at specialisere dig i noget? Er specialisering i arkitektbranchen overhovedet nyttigt?
Olga Aleksakova, BuroMoscow: Vi diskuterede indbyrdes, vi er imod specialisering. Vi er for det faktum, at hvert projekt ikke er imod kornet. Når stjernerne konvergerer, når der er en kunde, når der er en opgave, så fungerer alt. Vi vælger efter vores følelser: hvis vi kan lide det - vi gør det, kan vi ikke lide det - vi ikke.
Julia Burdova, BuroMoscow: Nogle gange vælger vi endda et projekt simpelthen fordi vi har medarbejdere, der simpelthen er trætte af at lave facader. Og for at gøre deres liv behageligere, for at sprede atmosfæren på kontoret, laver vi f.eks. Juletræer.
E. P.: Er det svært med facaderne?
Julia Burdova, BuroMoscow: Vi er imod rutine. Når det bliver en rutine, har vi en afdeling, der gør noget sjovt på kontoret.
E. P.: Fortsætter samarbejdet med udlændinge? Tror du, at dette er en lovende retning for et russisk arkitektbureau?
Olga Aleksakova, BuroMoscow: Med vores udenlandske venner laver vi nu et projekt. Enhver udveksling er nyttig. Systemet skal altid være åbent. Og vi føler selv, at så snart du er for doven til at gøre noget, eller du ikke vil beherske et computerprogram og ved mindre end dine medarbejdere, betyder det, at noget gik galt, du skal gå videre.
E. P.: Lad os tale om arkitektbureauet Kleinewelt Architekten. Du oprettede det i 2013. Hvorfor besluttede du at bruge det tyske navn?
Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Kleinewelt oversat fra tysk betyder "lille verden" - en slags territorium, en slags forpost eller stof, som vi selv kan skabe og bære noget ansvar for det. Det vil sige en slags verden, som vi selv skaber. Generelt er tysk det mest arkitektoniske sprog. Et stort antal arkitektoniske udtryk på russisk: skydekaliper, spor. For det første er det det mest arkitektoniske sprog, og for det andet studerede vi alle i Tyskland. For det tredje kan vi bare lide dette navn.
E. P.: Lad os vende tilbage til vores realiteter. 2013 er ikke værre end noget andet år. Markedets tilstand er ikke den værste, men heller ikke den bedste. Hvordan planlagde du udviklingen af din virksomhed? Hvad satsede du på? Hvad var de første ordrer, og hvordan så du de nærmeste udsigter for din udvikling?
Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Vores første projekt, hvor vores bureau blev dannet, var en vingård nær Anapa, i Krasnodar-territoriet, der er sådan et sted som Gai-Kodzor. Og det var sådan en lukket arkitektkonkurrence, hvor vi blev inviteret til at deltage. Vores projekt blev udråbt til vinder. Og siden da har vi arbejdet på dette projekt. Vores team blev hovedsagelig dannet på dette projekt. Siden da er det selvfølgelig vokset. Men faktisk havde vi en så interessant oplevelse, meget vigtig for os. Der vil ikke kun være en vingård, men et kulturelt center, hvor en slags kerne er vingården. Det vil sige, dette er en produktionscyklus, et showroom og et rum, hvor du kan holde præsentationer eller se film, slappe af, der vil være et mini-hotel.
E. P.: Da du på en eller anden måde selv bestemte de mest lovende udviklingsretninger, typologisk forskning?
Georgy Trofimov, Kleinewelt Architekten: Da vi organiserede bureauet, ville vi stort set ikke beskæftige os med privat arkitektur. Vi har allerede haft ganske god erfaring og forstået, hvad vi vil gøre i fremtiden. Vi ville lave offentlige projekter, vi ville gøre noget, der har et publikum på mere end 3-5 personer.
E. P.: Planlagde du at specialisere dig i renovering, arbejde med historiske bygninger?
Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Vi har et færdigt objekt - genopbygningen af bygningen. Dette er den første sag, vi har gjort fra start til slut. Dette er en bygning på Novokuznetskaya gade, hus 7, hjørnet af Novokuznetskaya og Old Tolmachevsky bane. De ønskede at nedrive denne bygning. Og vi blev inviteret til at deltage i udviklingen af et nyt koncept. Vi analyserede, gennemførte en temmelig seriøs undersøgelse og indså, at vi ikke på nogen måde ønskede at nedrive denne bygning. Tværtimod skal den bevares, fordi den er frygtelig interessant. Nu er det kontoret for United Wagon Corporation. Denne bygning er en køkkenfabrik bygget i slutningen af 1920'erne. Det er interessant, fordi det er konstruktivisme, som i sig selv ikke kender til det. Det blev bygget af et ukendt byplanlægningsanlæg, lige i overensstemmelse med et af standardprojekterne. Imidlertid er hele typologien og strukturen i facadeløsninger og indvendige rum en absolut sovjetisk avantgarde. Og selvfølgelig ville vi beholde det. Vi startede med et koncept, og til sidst handlede vi på dette projekt som en generel designer, så udviklede vi al dokumentation, herunder ledsagelse af den i form af feltovervågning, så gennemførte vi indretningen og implementerede den også.
E. P.: Hvis du husker din oplevelse af samarbejde med Institut for Kulturarv, vil du gå i denne retning? Faktisk er der ikke så mange professionelle arkitektfirmaer, der kunne foretage kompetente og korrekte rekonstruktioner. Der er, synes jeg, et ret bredt perspektiv.
Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Vi kan virkelig sige, at vi betragter os selv som eksperter på dette område. Min afhandling blev forsvaret om dette emne. Vi har alle licenser, inklusive kvalifikationslicenser, hvis vi taler om den juridiske side af sagen. Og vi har en god idé om, hvordan denne sfære fungerer. På den anden side er det ikke så vigtigt for os - vi er arkitekter, der designer boligarkitektur til udkanten af Moskva, eller vi er arkitekter, der er meget glad for forretningscentre. Det gør vi ikke. Vi har meget interessante projekter relateret til steder, hvor der overhovedet ikke er nogen kulturarv. For eksempel har vi designet et observationsdæk til Sibur-firmaet i Tobolsk i Ural.
Nu designer vi, kan man sige, hele byen, der skaber en ændring i stemningen i byen - også i Ural, byen kaldes Krasnoturinsk. Det er nu en sådan trist by, hård, meget dyster. Der bor mange gode mennesker der, og der skal gøres noget, fordi der er en meget stor bydannende virksomhed - det russiske aluminiumsfirma, og 90% af de mennesker, der bor der, arbejder der. Vi vil have dem til at være interesserede i at gå på arbejde om morgenen og derefter gå en tur i parken.
E. P.: Først for nylig sagde vi, hvad en vigtig opgave er at lave et projekt i ikke en have, men en park for et stort antal mennesker. Og nu taler du om at designe en hel by, ændre den. Forstår jeg korrekt, at kunden er en bydannende virksomhed? Det er usandsynligt, at det lokale borgmesterskontor har midlerne og kapaciteterne.
Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Det lokale borgmesterkontor er kunden, men dette arbejde vil tilsyneladende blive sponsoreret af det firma, jeg navngav.
E. P.: I løbet af din ikke meget lange historie har du kunder og kommercielle virksomheder såvel som offentlige, budgetorganisationer. Separerer du på en eller anden måde disse kategorier for dig selv, foretrækker du noget, eller har du kompetencer inden for begge områder?
Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Det er bare et job. Hvis vi sammen med kunden arrangerer hinanden, viser det sig, hvad der kaldes ordet arbejde. Enten arbejder vi ikke, så gudskelov, vi har noget at gøre, vi forstyrrer ikke hinanden. Med hensyn til kunder har vi private kunder, vi har offentlige kunder.
E. P.: Er der nogen vanskeligheder, tricks? Hvad kan du sige til dine kolleger, dele dit råd, hvad der absolut ikke skal gøres i forhold til en budgetkunde, og hvad bør der ikke tilbydes en kommerciel?
Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Det viser sig at være en lille "front-on" samtale: med disse kan du gøre noget, med disse kan du ikke. Dette er en dialogproces. Dette er en del af vores arbejde - en samtale, engang overbeviser vi og forsvarer, engang skal vi tage et skridt tilbage, engang skal vi gå på kompromis. Det vigtigste er en separat færdighed - du skal altid være i stand til at lytte. Og endda uenig skal man være i stand til at gøre, hvad der er nødvendigt; og hvad du vil, bliver transformeret, falder i kundens mund, som om han havde opfundet det hele. Hvad er den grundlæggende forskel? Hvad vil en privat kunde aldrig gøre? En privat kunde laver aldrig et projekt, der påvirker stemningen, holdningen og dagsordenen for tusinder af mennesker. Jeg mener, nogle parkområder er ikke interessante ud fra et økonomisk synspunkt, men set fra professionalisme og med hensyn til holdning til byen er disse meget vigtige ting for os. Fordi dette er en mulighed for at lave et stort projekt, der vil ændre en del i en stor del af byen.
E. P.: Det forekommer mig, at ønsket om nogle sådanne resultater, for dit bidrag til forbedring af verden, som regel er det vigtigste incitament til at oprette dit eget bureau. Her vil jeg gerne tale til andre deltagere i vores runde bord, partnere fra det vidunderlige WALL-bureau Ruben Arakelyan og Hayk Navasardyan. De repræsenterer det yngste arkitektbureau, der blev oprettet i 2014. Og deres erfaring, deres beslutning om at organisere deres egen virksomhed, synes jeg adskiller sig fra andres erfaringer, fordi Ruben arbejdede i et meget berømt arkitektbureau, Meganom-projektbureauet, og arbejdede på meget store og lyse projekter. Og denne beslutning om at forlade og starte din egen karriere, hvad var det forbundet med? Med dette ønske om at finde et eget sprog, finde nogle af dine egne problemer og løse dem, at gøre noget, der ikke var muligt under ledelse af dine ældre kammerater?
Ruben Arakelyan, VÆGA: Vi er beærede over at besvare den slags udfordringer, du spørger. For mig er begrebet forretningssucces og begrebet god arkitektur løst koblede begreber. Paradoksalt nok, hvis vi ser på arkitekturhistoriens verdenshistorie, blev alle de bedste objekter lavet uden forfattere og i den ikke-markedsøkonomiske æra. Vi kender ikke forfatterne til de gotiske katedraler, og alligevel er de mesterværker af verdensarkitektur. Succes måles højst sandsynligt kun efter tid.
Hvad os angår, arbejdede Ike og jeg på Megans bureau. Jeg havde en længere rejse, Ike havde en kort rejse. Jeg arbejdede som arkitekt, voksede op til at være en partner af Yuri Grigoryan, Ilya Kuleshov og den afdøde Alexandra Pavlova. Og så troede vi, at noget var for okay. 2013 er krisen i gården, og vi har det godt. Stabil løn, interesse, interessante projekter. Jeg indså, at der var noget galt. Fordi det værste i livet er rutine. Du er nødt til at lave mikrorevolutioner hver dag, arrangere stress for dig selv, ellers bliver du simpelthen trist at leve. Det syntes os interessant at åbne vores eget kontor sammen med min partner på toppen af den økonomiske krise. De så på os som om vi var skøre.
Vi forstår, at arkitektens erhverv i dag har ændret sig meget - det er gået langt fra de materielle anvendte videnskaber, som vores fædre og kolleger plejede at have: tegning, tegning, modellering af modeller og præsentationer. I dag er erhvervet blevet meget sløret og er kommet ind i konteksten af mediarummet. Derfor er WALL - wall i vores bureaus navn den endelige betydning og forkortelse, der oversættes som verdensarkitektur lokal linje. Vi forstår, at arkitektur altid fødes ved krydset - det er kemien i forskellige paradigmer, kemien i forskellige færdigheder, kemien i forskellige kompetencer: fra global indflydelse på de arkitektoniske processer inden for økonomi, politik, teknologi til lokale - arkitektens mentalitet, kundens mentalitet og så videre.
Vi har tre aktivitetsområder. Vi beskæftiger os med forskning, uddannelse og design. Desuden deler vi ikke design i design, vi mener, det er kategorisk forkert at opdele i en designer, en byplanlægger, en arkitekt. Vi mener, at alle processer har en ideologisk struktur - dannelsen af det menneskelige miljø i en anden skala. Loven om modellering af en mobiltelefon adskiller sig ikke fra lovene om at danne en by. De er ens, i min afhandling fulgte jeg dette, jeg forstår, at disse processer er indbyrdes forbundne. Derfor hedder det bureauet. Tværfagligt, vi håndterer alt. Vi underviste på MARCHI, nu underviser vi på MARS. Og den anden var positionen - en radikal ændring i bureauets struktur. Vi accepterer kategorisk den historie, som kolleger fortæller om det lodrette hierarki, lederen, administrerende direktør og arkitekterne. Det ser ud til, at systemet er forringet, det er ikke fleksibelt. Vores system er vandret. Vi har 2 ansatte, resten af medarbejderne er ikke ansatte, men juniorpartnere. Vi prøver at sikre, at de får den samme procentdel på deres ordreniveau, de har alle deres eget forfatterskab. De er fuldgyldige deltagere i designprocessen. De går selv til kunden, er helt forfattere af disse projekter, modtager en procentdel af kontrakten. Det ser ud til, at dette motiverer mere, så det lykkedes os at lave 60 projekter på 2 år, endda formået at bygge en og vinde 10 internationale konkurrencer. Derfor taler vi om tværfaglighed: alle projekter begynder med forskning, og der er altid et vandret system af hierarki uden et lodret.
E. P.: Hayk, vil du tilføje noget?
Hayk Navasardyan, VÆG: Hvis du pludselig beslutter at åbne dit eget arkitektbureau, så vær ikke bange for at du i løbet af arkitektonisk design bliver vild. For eksempel begynder dette allerede at blive observeret hos mig.
E. P.: Det ser ud til, at for WALL-bureauet er materialekomponenten, nogle former, teksturer, teksturer, en særlig magi og en særlig kult.
Ruben Arakelyan, VÆG: Ja, dette er et separat emne. Vi betragter arkitektur ikke som en forretning, men kunst, og vi behandler den som kunst. Vi eksperimenterer konstant. Det vigtigste for en ung arkitekt er at udvikle sit eget kunstneriske sprog. Dette er den vigtigste værdi, der er vigtig for en arkitekt. Vi har en anden form for udtryk. En udstilling er et særskilt aktivitetsområde, en separat kunstform, en separat måde at tænke på.
Vi gør meget, arbejder meget med materialet. Det ser ud til, at tektonik mangler i det moderne rum. Derfor prøver vi i vores designkøkken at gøre alt i et layout, startende fra det mindste layout, nogle gange laver vi endda mad ud af mad og slutter med et 1:10 layout af et bygningsfragment. Vi bruger forskellige materialer, fra træ, polystyren til gips, fordi gips er tektonisk. Vi tilbyder vores kunder at holde disse bygninger i deres hænder og føle dem. Det ser ud til, at aktivitet er det, der mangler i den arkitektoniske komponent.
E. P.: Hvis vi fortsætter med, hvad WALL-bureauet gør, og sjældent gør nogen andre. De allerede nævnte udstillinger, som et ungt bureau kan udstille på Arkitekturmuseet, ser det ud til at være et tegn på en meget stor succes. Og du klarede denne opgave glimrende. Men du stopper ikke der. Ruben, du er kurator for den anden Art Moscow-festival. Disse tidsomkostninger, indsats, din tid, din indsats er efter din mening berettiget på dette stadium i udviklingen af WALL-arkitektbureauet?
Ruben Arakelyan, VÆG: Det hjælper utroligt med at modtage projekter, at modtage ordrer - dette er en verden. En anden verden er kuratorisk aktivitet. Dette er et eksempel på en tilsvarende bureausledelse, da det synes forkert for os at aktivt gribe ind i nogle ideer, i nogle kompetencer, i nogle verdener for vores kolleger i bureauet. Det samme som jeg som kurator ikke kan blande mig i skabelsen af et kunstværk. Jeg kan kun guide og spørge emnet. Det forekommer mig, at tankemåden stærkt korrelerer med bureauets aktiviteter. Dette er en meget interessant oplevelse. På den anden side er livet meget kort, en person tildeles et aktivt maksimum på 40 år, og alle de store opdagelser, der blev gjort i verden inden for fysik, kemi, biologi, blev gjort af mennesker under 30 år. Når vi indser dette, forstår vi, at vi skal bruge enhver chance for at gøre noget nyt. Arkitektfaget er stadig kemi. Dette er kemi fra fysik, dette er kemi fra selve kemien, fra biologi, fra konstruktion, fra kunst, fra politik, fra økonomi. Og jo mere du mestrer disse færdigheder, jo bedre bliver din designproces. Forsøg på at kurere, lave nogle installationer, tegne, dette er en mulighed for at genopfylde forskellige teknikker. Derfor, jo flere færdigheder du mestrer, biograf, musik, dans, uanset, jo mere interessant er du henholdsvis som person, jo mere interessant er du som arkitekt.
E. P.: I hvilket omfang er denne udvikling af begivenheder programmeret? Gav du dig selv en sådan holdning helt fra starten, eller er det sådan en kæde af improvisationer og svar på nogle nye udfordringer i miljøet omkring dig? Denne kamp med rutine fortsætter, eller er der stadig et element af strategisk tænkning og fremad, konsistent bevægelse i udviklingen af dit arkitektbureau?
Ruben Arakelyan, VÆG: For det første kombineres alder her. Enhver ung mand har en slags ambition. Og når du læser biografien om Napoleon, der som 25-årig blev kejser og ved 27 erobrede halvdelen af Europa og Makedonien, som ved 24 erobrede hele Asien eller Newton, der skrev alle sine love kl. 22, stiller du dig selv spørgsmålet: hvem er du? Du er 27-30 år gammel, og hvad laver du: skriv SMS eller post på Facebook. Og på en eller anden måde bliver det kedeligt at leve og skamme sig. Og der er frygt for ikke at have tid til alt, og du prøver at opfylde alt dette så meget som muligt. Selvom dette er et drev, føder det os, det er interessant for os at leve simpelt.
E. P.: Nu har dine kolleger sagt, at de ikke ønsker at engagere sig i privat arkitektur. Har du sådanne tabuområder?
Ruben Arakelyan, VÆG: Der er en sådan position, at arkitekten bygger bygninger ikke for sine egne penge. For os er der ingen uacceptable projekter, for os er der en uacceptabel person. Hvis det ikke er muligt at komme sammen med en person, forstå, hvis vores kemi ikke falder sammen, verdenssyn, tilgang, så deler vi bare med ham. Det vil sige, personligheden er vigtigere end projektet. Vi nægter ikke projektet, vi nægter at kommunikere med en person, fordi det ikke altid er muligt at finde menneskelig forståelse.
E. P.: Måske vil noget andet fra deltagerne i vores runde bord svare på dette spørgsmål? Skal du opgive projekter, og i så fald af hvilke grunde?
Yuliy Borisov, UNK-projekt: Naturligvis vælger vi projekter. Vi har vores egen forståelse af, hvilke projekter der er interessante for os, hvilke projekter der udvikler os, hvilke projekter der er monetære for os, hvilke projekter der kan skade os tværtimod. Vores forretning er stor nok, under 100 ansatte. Og dette er en struktureret forståelse, og der er specielle mennesker og tablets, der evaluerer projekter. Primær screening er i gang. Sekundær screening finder normalt sted på kontorchefniveau. Dette er projekter, der ikke er i tråd med vores værdier. De kan findes i både kommercielle og offentlige projekter. Hvis kunden har til opgave at mestre budgettet eller bygge noget bare for at bygge, så finder vi sandsynligvis ikke et fælles sprog. Hvis de har et mål - at skabe en form for fordel for mennesker, hvis de har et mål - at give os udtryk som arkitekter, som kunstnere, så er det vores kunder. Og det betyder ikke noget, hvem de er, en privat kunde, regering eller kommerciel.
E. P.: Nikolay, Georgy, har du afvist nogen ordrer, nogle projekter? Hvis ja, hvad er årsagerne?
Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Ja, det var. Der er mennesker, som vi er glade for at beskæftige os med, vi har råd til det. Der er mennesker, som du studerer dig selv med, du fodrer dig selv, så viser det sig, at de havde omtrent den samme historie i forhold til dig. Der skal altid være en form for gavning, der giver dig til en anden person, giver fra en anden person. Kun denne form for synergi kan i sidste ende skabe et fantastisk projekt. Derudover er der projekter, der er interessante for os fra en professionel, fra et kreativt synspunkt, der er en vis udfordring, intriger i dette, og så er det værd at deltage i dette. Der er nogle projekter, som vi ikke er interesserede i at deltage i. Vi tænker ikke engang altid længe på dette. Vi tager bare en beslutning om vi nægter projektet eller prøver at arbejde på det.
Georgy Trofimov, Kleinewelt Architekten: Nogle gange er der kommercielle grunde: Kunden vil have mange ting, og projektet er interessant … Men selv i sådanne situationer, når projektet er interessant for os, deltager vi nogle gange i kommercielt ikke meget rentable projekter.
E. P.: Der er en så stabil idé, at en arkitekt er et kompromis-erhverv, og for at realisere sit projekt skal en arkitekt bringe visse ofre, visse kompromiser, der svarer på kundens ønsker. Jeg ville vide, hvor relevant det er nu. At dømme efter det, jeg hørte i dag, er dette allerede en smule fortid. Er den moderne arkitekt i stand til at sige hårdt nej eller blødt nej?
Olga Aleksakova, BuroMoscow: Når du har fælles mål, er vejen til dem gennem kompromiser uundgåelig. Vi skal klart forstå grænserne for et kompromis.
E. P.: Jeg er interesseret i grænserne for dette kompromis, især med hensyn til design, arkitektoniske løsninger. Vi støder ofte på det faktum, at vi i betragtning af et mislykket projekt, en mislykket bygning og diskuterer det med forfatterne, stiller spørgsmålet: hvordan er det, at du er sket her. Og arkitekten svarer: de ville have det bedste, men kunden insisterede, og vi blev tvunget til at tage en sådan beslutning. Og bygningen blev, som den blev.
Olga Aleksakova, BuroMoscow: Ingen er immune over for dette.
Julia Burdova, BuroMoscow: Jeg må sige, at ansvaret stadig ligger hos arkitekten. Hvis noget gik galt, er arkitekten ansvarlig for det, fordi han har ansvaret for denne proces. Dette er en meget vigtig forståelse - en følelse af ansvar for hele processen og resultatet.
E. P.: Er det det samme i landskabsarkitektur?
Denis Kusenkov, Arteza: Kompromiser er uundgåelige med os. Og det vigtigste er, at de er mulige. At lave et koncept, lave et forbedringsprojekt, planlægge bestemte beplantninger eller stier, en person er altid fri til at vælge det materiale, han ønsker: granit eller betonfliser. Samtidig kan konceptet bevares, og en god flise kan udføre den opgave, som granit løste i konceptet. Så er de planter, vi planter. Vi designer en stikkende gran, men hvilken størrelse afhænger udelukkende af kundens budget, fordi et ungt træ kan koste $ 500 og en voksen en - 10 tusind. Her er et kompromis muligt. Dette gælder ikke altid for offentlige parker; nogle nøglezoner er tildelt i parkerne, som skal have et endeligt udseende eller maksimal beredskab. Men selv i private haver vil vi ikke gå under et bestemt niveau.
Jeg vil give en anbefaling til mine kolleger om, hvordan man opbygger relationer korrekt. Analyse af den indkommende klient er meget vigtig. Prøv at passere ham gennem spørgsmålene om økonomisk gennemførlighed, hans interesser, ønske om selvudvikling. Der er projekter, der bare er sjove at lave. Det vigtigste er, at de betaler sig. At foretage denne analyse, tage en beslutning i starten af kommunikationen med sådanne klienter, hvis du ser, at der ikke er nogen kontakt, at personen ikke er klar til at åbne op, ikke er klar til at skabe med dig, ikke klar til at høre om disse problemer, de spørgsmål, som du rejser foran ham, opfordrer jeg dig til at stoppe i dette øjeblik. Du sparer også meget af din tid, mange penge og klienttid. Selvom vores aktivitets- og kompromis naturligvis er absolut uadskillelige ting.
E. P.: Afslutningsvis vil jeg stille endnu et spørgsmål, der er fælles for alle. Jeg håber, at alle vil være i stand til meget kortfattet og kortfattet at formulere et svar på det. Hvilke konkurrencemæssige fordele ved dit bureau anser du for at være dit vigtigste og mest betydningsfulde? Hvad blev efter din mening nøglen til din succes?
Yuliy Borisov, UNK-projekt: Jeg tror, nøglen til vores succes er først og fremmest teamet. Hvert teammedlem deler mål, det første og det andet, han supplerer det.
Ruben Arakelyan, VÆG: Måske tager jeg fejl, men det ser ud til, at vi ikke er bange for noget.
Hayk Navasardyan, VÆG: Faktisk er alt simpelt, du skal forstå, at ingen grund overhovedet kan retfærdiggøre dine fejl, der opstår i design- og byggeprocessen, hvis noget går galt. Absolut ingen grund kan retfærdiggøre en arkitekt. Dette skal altid forstås.
Ruben Arakelyan, kontor Wall: Faktisk er kompromis død, aldrig kompromis.
E. P.: Nikolay, om konkurrencemæssige fordele trods alt. Eller ønsker du mere om kompromiser?
Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Det er allerede blevet sagt, at kompromiser er død. Om fordelene. Vi er aldrig bange for meget vanskelige opgaver, udfordringer der undertiden virker urealistiske. Jeg vil tillade mig en lille kommentar. Vi har nu et projekt, som vi har modtaget OGR for, og en byggetilladelse er lige nu begyndt at bygge. Dette er en forhandler for Avilon-firmaet hos ZIL. Det bliver det største showroom i Europa for to mærker: Mercedes og Audi. Dette er en kolossalt vanskelig sag, som vi har arbejdet med i 3 år. Dette er en aftale med en meget vanskelig kunde, komplekse aftaler med byen med 38 bymyndigheder. Samt koordination med to hovedkvarterer: Ingolstadt og Stuttgart, Audi og Mercedes. Spørgsmålet om kompromis. Bygningen er begyndt at blive bygget, og jeg håber virkelig, at I alle snart vil se det og sætte pris på kvaliteten af kompromiserne. Du vil ikke lægge mærke til dem, det bliver en cool bygning.
E. P.: Olga, Julia, hvordan kan du definere dine konkurrencemæssige fordele?
Olga Aleksakova, BuroMoscow: Vi inspirerer sandsynligvis kunden. De mennesker, vi arbejder med, formår at formidle vores entusiasme for enhver opgave.
Julia Burdova, BuroMoscow: Og den anden ting, der synes vigtigt for os, er udvikling. Fordi de opgaver, vi påtager os, skal alle projekter føre os til det næste niveau. Forskellige projekter, hvad enten det er en anden konkurrence eller undervisning på MARS, er et skridt op hver gang.
Denis Kusenkov, Arteza: I vores segment af landskabsarkitektur er vi en af de få professionelle, lidenskabelige og konstant voksende virksomheder, der har en solid ressourcebase til at løse problemer af helt forskellige skalaer. Hvis vi taler ud fra dette synspunkt, er dette sandsynligvis det maksimale, der kan være af interesse for vores kunde.
E. P.: Mange tak. Og nu vender vi os til spørgsmålene fra publikum.
Spørgsmål: Mit navn er Vitaly, jeg arbejder i et af så store store bureauer, hvor ledelsen er over 50 år. Alt, hvad du sagde, er meget værdifuldt. Især er der noget feedback til Ruben om strukturen i organisationen af virksomheden og til analysen af kunden. Da jeg kom her, havde jeg mit første spørgsmål, emnet blev fremsat - den arkitektoniske forretning, dette er finansiering. Hvor kom den oprindelige finansiering fra? Men så forsvandt det hele i baggrunden, og så siger vi alle, at holdet er vigtigt. Holdet bestemmer præsidiets succes og sejr. Det vil sige mennesker, personale, som vi kan finde. Vi har sammensat et team, men det er vigtigt, hvilken struktur vi organiserer. Og så hørte jeg fra Ruben bare en balsam for min sjæl, at den lodrette kraft er blevet overlevet, selvom magtens struktur forbliver, at der er cirkler, hold, hvor der er nogle kuratorer. Jeg projicerede temaet kuratorer, kuratorer for udstillingen, på temaet kuratorer inden for bureauet. Og denne uafhængighed og alles ansvar. Det er bare et problem nu. Når der findes en så stiv struktur, forhindrer den delvist hver medarbejder indefra i firmaet i at udtrykke sig og gør dem til slaver. Det, du har taget, er en udviklingssejr. Spørgsmål til alle: hvilken struktur inden for virksomheden har du taget for dig selv? Hvordan regulerer du dit arbejde? Jeg ved, at der er virksomheder, hvor vi har en GAP, GAP tegner ikke, GAP er ansvarlig for 5-6 projekter, et netværk af ledere er bag dem, lederen er ansvarlig for 3-2 projekter, resten er kun udførelse. Er det en stiv struktur, eller er den ikke stiv? Og den anden del af spørgsmålet handler om teknologi. BIM-design, som nu er på alles læber. Alle er interesserede og spørger, denne uheldige kunde kommer … Har denne bølge nået dig? Og hvad valgte du, eller valgte du intet, det betyder ikke noget for dig, hvad kunden ønsker, ansatte du sådanne medarbejdere, der gør i dette eller det andet program, eller har du nogen præferencer?
Yuliy Borisov, UNK-projekt: Vi har et blandet regeringssystem, det afhænger altid af virksomhedens størrelse og antallet af projekter. På forskellige tidspunkter skal holdet have en anden struktur. Det er meningsløst at spørge her. Og for BIM. Vi har et blandet system af projekter, nogle projekter kræver BIM, andre ikke.
E. P.: Jeg må sige, at UNK-projektet er en af de første arkitektfirmaer, der aktivt implementerer BIM, og dette er også en af dine stærkeste kvaliteter.
Yuliy Borisov, UNK-projekt: Vi har brugt det i 6 år.
Ruben Arakelyan, VÆG: Jeg har allerede fortalt om bureauet. Hvad BIM angår, har vi nu vundet et bud på Donstroy for generelt design. Der kan du simpelthen ikke undvære BIM-teknologi, fordi deadlines er meget stramme. Vi bruger det nu for første gang, vi har en kollega Ilya Samsonov, en arkitekt, han hjælper os med at lære dette.
E. P.: Nikolay, Georgy, om strukturen. Hvor mange mennesker har du i dit bureau?
Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: I øjeblikket har vi officielt 42 ansatte. Vi har en ret fleksibel struktur med et belønningssystem. Der er skrevet et separat program til dette. Det er planlagt i 3 år. Dette er et dokument, der blev dannet og godkendt af tre partnere fra Præsidiet. Efter min mening har ethvert firma det. Vi bruger delvist BIM på to af vores projekter.
E. P.: Sandsynligvis på ZIL, skulle du bruge BIM?
Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Delvist. Dette var vores første oplevelse, hvor vi brugte det.
Julia Burdova, BuroMoscow: Vores struktur er et absolut fladt system. Enhver medarbejder på vores kontor kan gøre absolut alt. Dette er hvad vi startede med, og hvad vi udvikler, kan styre et projekt og straks opbygge enhver opgave. Hvad BIM angår, arbejder vi med det, for nu er der ingen steder uden det.
E. P.: Hvor mange mennesker arbejder i bureauet?
Julia Burdova, BuroMoscow: Vi har 20 arkitekter.
Denis Kusenkov, Arteza: Vi har en absolut vandret struktur, et teambaseret ledelsesprincip. Der er et projekt, et team er samlet, en leder er bestemt. Lederen danner et team baseret på fuldtidsansatte, freelancere, underleverandører. Omkostningsprisen er tydeligt stavet, kalenderplanen er tydeligt stavet. Og hele teamets motivation blev skabt, fra lederen til enhver sidste medarbejder. Vi motiverer ikke freelancere yderligere. Alle faste medarbejdere har yderligere motivation. I dette tilfælde bestemmer projektlederen motivationen for projektet. Nogle gange er det en GAP, nogle gange en manager, når et projekt er stort. Men det er den eneste måde, for det første at tiltrække kvalitetsarkitekter, især i vores segment, hvor der er en meget snæver kreds af specialister; for det andet at motivere, at bevare, så de bedste specialister ikke forlader og organiserer deres arkitektoniske bureauer.
E. P.: Har du projektledere?
Denis Kusenkov, Arteza: Vi har 5 projektledere, blandt hvilke hele vores portefølje er opdelt. Der er mange private klienter, de har brug for et personligt forhold, kommunikation og lignende. Lederen fører tilsyn med ledelsesmæssige, administrative, kontraktlige forbindelser. Arkitekten er ikke berørt af dette, arkitekten er engageret i frigivelsen af projektet.
E. P.: Hvor mange mennesker arbejder i virksomheden nu, og hvordan er de opdelt? Du sagde, at du har bygningsafdelinger, en designafdeling, sandsynligvis en back office.
Denis Kusenkov, Arteza: Vi flytter nu til en ny bygning på 400 m2… Jeg kan tale om folk, der sidder på kontoret. Vi har 25 arkitekter, hvis jeg ikke tager fejl, uden partnere, som også er praktikere. Byggeafdelingen er på fuld tid - ca. 12 personer. I år beskæftigede lønmodtagere 300 mennesker. Der er naturligvis en gruppe GUI'er, der er 3 estimatorer, der er et administrativt personale, 6 personer arbejder i regnskabsafdelingen. Vi har en ret klassisk struktur, men vi prøver at overholde designprincippet.
Spørgsmål: Ivanilov Peter. Hvor er underleverandøren i din succeshistorie? Hvordan et nybegynderbureau kan arbejde med en underleverandør og udvikle sine kompetencer er det første spørgsmål. Og det andet spørgsmål, hvad mangler der i dagens etablerede underleverandørmarked?
Olga Aleksakova, BuroMoscow: Der er en katastrofal mangel på underleverandører.
Ruben Arakelyan, kontor Wall: Det ser ud til, at en af konstruktionsproblemerne er den fuldstændige forringelse af erhvervet i Rusland. Der er allerede ingeniører, gode dukker op, der er underleverandører, der er fremragende designere, men byggeri er bare en katastrofe. Et gigantisk problem, selv på føderal skala, ikke et Moskva-problem.
E. P.: På trods af at du, som jeg forstår det, har et ret mættet personale, er det ikke desto mindre vanskeligt at holde ingeniører og underleverandører med i dit personale?
Ruben Arakelyan, VÆG: Faktum er, at ikke alle projekter når projektfasen, hvor ingeniører, bygherrer og brandmænd overtager. Men mange projekter slutter på det avancerede arkitektoniske konceptstadium. Måske går to ud af ti videre til designfasen. Derfor er det ikke rentabelt, du bliver i staten, du betaler skat for ham hver måned, men han gør intet. Det er mere rentabelt at outsource. Dette er den mest effektive måde at arbejde på.
E. P.: Er det let at finde sådanne underleverandører? Er der nok af dem på markedet?
Ruben Arakelyan, VÆG: I tilfælde af en stor kommerciel ordre pålægger kunden normalt sin egen. I tilfælde af en privat ordre finder du, men ikke store virksomheder, fordi ordet "kvalitet" i store virksomheder glemmes for evigt.
E. P.: Julius, har du en designer og ingeniører i dit personale?
Yuliy Borisov, UNK-projekt: Ja, vi har vedtaget en strategi, hvor vi fuldender de fleste objekter, og den eneste måde at gøre dette på i Rusland er at fremstille arbejdsdokumentationen selv. I denne henseende involverer vi selvfølgelig underleverandører, men i vores bureau har vi for hver af sektionerne vores egen specialist, der kontrollerer dem. Med underleverandører er problemet komplet, som med alle fagfolk i dette land. Vi har ingen infrastruktur, ingen advokater, ingen arkitekter, ingeniører, ingen designere. Derfor er der meget få af os her, og antallet af gode projekter i hele Rusland, der er bygget, kan passe alene i Berlin.
E. P.: Nikolay, Georgy, hvordan har du det med entreprenørerne?
Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Oprindeligt havde vi en pulje af entreprenører. Nu reducerer vi det, fordi vi har vores egne specialister. Jeg navngav tallet 42 personer, inklusive de mennesker, der beskæftiger sig med netværk, teknik, strukturer. Dette er de mennesker, der arbejder i vores bureau, i staten, og dette er en meget korrekt symbiose. Vi er personligt ansvarlige over for vores kunder for resultatet, han er ligeglad med, hvem der gør det der. Og på så store faciliteter, hvor vi udfører arbejde som generelle designere, har vi lært at gøre det effektivt. Derudover sparer vi bare vores kunder penge.
Georgy Trofimovn, Kleinewelt ArchitektenA: Før vi evolutionsmæssigt kom til dette, havde vi en million problemer med alle slags ingeniører, ingeniørteam osv.
Julia Burdova, BuroMoscow: Hvis vi taler om niche med relaterede designspecialiteter, som Denis sagde om forbedringsniche, er dette faktisk også en gratis niche. Tag det, udvikl det.
Olga Aleksakova, BuroMoscow: 3-4 virksomheder til Moskva er intet.
Denis Kusenkov, Arteza: Har du penge til en god underleverandør?
Olga Aleksakova, BuroMoscow: Faktisk adskiller de sig ikke meget for de dårlige for prisen.
Denis Kusenkov, Arteza: Vi kom ud på denne måde. For det første har projektledere mulighed for at vælge underleverandører, som de har erfaring med, enten de anbefales til dem, eller de kan have tillid til. For det andet har vi en vis pulje af akkrediterede underleverandører, som vi har udviklet over 14 år. På mange områder lykkedes det os at finde en underleverandør, der ser ud over sin egen næse, som forstår, at de i vores person kan finde gode langsigtede partnere. Og som regel løser vi disse problemer. Men selvfølgelig ikke uden problemer.
E. P. A: Hvis der ikke er nogen spørgsmål, vil jeg takke alle vores deltagere i dag. Mange tak for at komme og fortælle om, hvordan du udfører dit arbejde, dine professionelle aktiviteter. Jeg håber, det også var interessant og nyttigt for alle tilstedeværende. Mange tak.
